小米優勢：高性價比產品、強大生態鏈；劣勢：利潤率較低、高端品牌認知弱；機會：5G與IoT發展、海外市場擴張；威脅：激烈競爭、供應鏈風險。
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-- 外部戰略環境分析案例（S.W.O.T）
主要包括競爭分析和環境的監測與預測。首先從總體上說明汽車工業的競爭狀況，然后說明汽車工業中六家主要公司對競爭的反應；在外部條件的基礎上，得出福特公司的優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)(SWOT)的分析。
一、行業競爭主要力量
在競爭對手、新加入者的威脅、供應商和顧客的討價還價能力及替代品的威脅之中，這些控制行業競爭的主要力量在于爭取有利位置。
1.在競爭對手中爭取有利位置
下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：
三家主要的美國大公司——福特(Ford)、通用汽車公司(GM)、克萊斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世紀80年代后期和90年代初期汽車工業增長較為緩慢，人們采用折扣和其他的優惠政策以刺激消費增長。
(2)日本公司以更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。
(3)與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產系統的現代化方面進行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產微型車；克萊斯勒與現代公司將生產一種新型的中型車。
(4)美國公司正采取措施收購以國外為基地的小公司，以使產品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創造力。
(5)日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的貿易制度。
2.新加入者的威脅
(1)此時，規模經濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業。
(2)汽車生產的資金要求極大地增長，使得新進入市場的可能性越來越小。機器人和其他自動化技術的發展有望控制成本。然而，開發和實施這些自動化技術需要巨大的先期項目成本、研究和開發成本以及高精尖的技術人才。
(3)政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經濟油耗為27.5英里／加侖。
3.供應商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統中用戶與供應商的合作關系保持著增強趨勢。
(1)日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在其他國家建廠。
(2)與供應商訂立長期合同變得越來越普遍。
(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設備供應商簽定了無限期的長期協議。
(4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產公司已經訂立了五年的合同。
4.客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平：
(1)為了吸引客戶，各廠商競相降價并給與折扣。
(2)客戶在相當程度上可以對售價、擔保及其他服務項目進行討價還價。
(3)公司管理者逐漸采用服務等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經銷授權的機會、獲得廣告基金和其他經濟優惠的標準。
5.替代產品或服務的威脅
(1)主要的大公司不能像小的專業汽車公司那樣提供一個合適的細分市場。
(2)大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉向使用公共交通工具。 近十年來汽車工業競爭越來越激烈，日本公司打入美國市場促使美國三大汽車公司重新評價他們的營銷策略，以及在行業中的地位。結果，美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競爭力，這種競爭力將使產品低成本、高質量。美國三大公司與主要外國競爭者以物美價廉的產品爭奪市場份額的競爭中將繼續使消費者受益。
二、競爭反應概況
根據表2-5中的數據，表2-6匯總了福特、通用、克萊斯勒、豐田、本田和尼桑等六大汽車公司的競爭反應情況。
三、環境監測與預測
1.經濟環境
影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。
為了預測經濟的變化，福特公司的經濟學家和其他的經濟分析人士分析了許多經濟變量或“主要的指標”，其中一些指標包括批發和消費價格指數、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變量在復雜的經濟預測模型中總是因變量來模擬經濟以及準確地預測經濟趨勢。
福特公司主要的幾個經濟學家預測1990年經濟以1.5％的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預計將持續上漲，生產費用將用于保證安全性、控制污染和油耗上。
在北美裝配的日本轎車的數量將很快達到每年200萬輛，將會出現供大于求，這可能威脅美國汽車市場的價格結構并且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。
盡管多數經濟學家認為美國經濟將有下降的趨勢，但對經濟的衰退前景以及何時可能發生衰退意見不一。美國商業部預言新車的銷售量在1990年將下降1.3％，但此后將逐年增長，直到1994年。
2.政治環境
對汽車制造商們來說，20世紀90年代將標志著一個日益增加的政府管制制度和環境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產品計劃蒙上陰影。所以一些分析家曾預言，到2000年時油耗標準會達到40～50英里／加侖。
然而，全球還將會有更大的變化發生，如人們所期望的1992年歐洲經濟統一、東歐巨變、前蘇聯經濟的發展及中國市場經濟的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網遍布大陸，并且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為準備在歐洲1992年以后的發展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一部分股份。
六大汽車制造商的競爭反應總覽
福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25％的股份，隨著汽車工業變成真正的國際行業，福特公司還將在國外尋求合資伙伴。
東歐政治上的變化可能打開了一個巨大的、未開發的汽車市場，勞動力市場也很有利，貿易、投資和銷售的機會將會改進。然而仍有極少一部分人認為事情不會發展那么快，因為政治局勢還不穩定，而且基礎設施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯的官員談判，意圖分享市場份額。
在中國，汽車工業發展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下并未采取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業的計劃。多數分析家始終認為中國市場中很多行業是有利可圖的，但由于中國經濟還不夠發達，所以汽車工業的獲利可能會更慢些。
3.社會環境
20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究表明，汽車工業總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財力，其中三種人群對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。
第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經成熟。然而，第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。
將有越來越多的婦女購買新車，并有望在汽車市場上表現出與男人相同的購買力。20世紀90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。
最后一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構成了新車消費者的25％，并且這個比例還將升高。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，包括警告欲睡司機的電子系統、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設備。
4.技術環境
未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統：快速敏捷的計算機會使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機避免車禍；導向系統在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統、安全氣囊和牽引控制將會標準化。
塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐蝕。通過運用計算機來設計模型和樣車，將會成為未來的趨勢，并且在未來的五年內，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。
在生產中，機器人技術的使用將會更加廣泛。20世紀90年代的汽車生產商將會開發出使用替代燃料的汽車。
四、福特汽車公司的SWOT矩陣分析
在福特公司的外部環境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析：
1.優勢
(1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。
(2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。
(3)福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。
(4)福特公司的業務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。
(5)福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸。
(6)福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術并提高了產品質量。
(7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質量。
(8)多數福特公司的產品設計與生產都借助了計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助制造(CAM)。
2.劣勢
(1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養老金、補償救濟金等方面。
(2)福特并沒有在生產中全部采用機器人和其他的高精尖技術。
(3)福特不得不出口產品以達到政府的規定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上，汽車的國產化低于75％被認為是進口產品。
3.機會
(1)在日本有一生產廠。
(2)在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發工程。
(3)為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。
(4)在重新建立的產品質量方面獲益，“質量第一”。
(5)借助技術和整體的努力而使合資企業達到質量最佳。
(6)歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。
4.威脅
(1)進口車占有了很大的市場份額。
(2)汽車行業銷售緩慢。
(3)日元與美元的匯率。
(4)日本的廠商打入豪華車市場。
(5)日益增加的政府限制。 -
什么是SWOT：
S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅，是SWOT分析法中的4個要素。
SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。
swot分析模型[2]
劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。
機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。
威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。
SWOT方法的優點在于考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結合在一起，條理清楚，便于檢驗。 -
小米公司的SWOT分析
一、優勢（Strengths）
品牌知名度：小米作為全球知名的科技公司，其品牌在全球范圍內享有良好的聲譽和廣泛的認可度。這為公司提供了強大的市場影響力和消費者基礎。
創新能力：小米以其創新能力而聞名，不斷推出具有差異化和創新功能的產品。這種創新能力不僅體現在智能手機上，還擴展到智能家居設備和電子產品等多個領域。
價格競爭力：小米注重提供性價比高的產品，通過降低成本和有效的供應鏈管理來保持競爭力。這使得小米產品在市場上具有顯著的價格優勢。
大規模市場份額：小米在中國市場占據著相當大的份額，并且在一些新興市場也有強勁的表現。這為公司的持續增長提供了穩定的基礎。
團隊優勢：小米團隊人才濟濟，擁有來自國內外著名科技公司的技術人員。公司內部沒有森嚴的等級制度，員工之間平等互助，形成了強烈的歸屬感和凝聚力。這種團隊文化有助于激發員工的創新精神和創造力。
營銷優勢：小米手機的市場定位精準，定價策略“破盤性”，吸引了大量消費者。同時，小米采用了多種營銷方式，如饑餓營銷、微博營銷、網站營銷、口碑營銷等，為小米帶來了大量忠實粉絲。
二、劣勢（Weaknesses）
依賴中國市場：小米對中國市場的依賴性較高，國際市場份額相對較小。這增加了市場集中風險，限制了公司的全球化發展。
品牌認可度：盡管小米品牌在全球范圍內有所增長，但在某些市場，其品牌認知度仍然相對較低。這可能會影響公司在這些市場的競爭力。
產品多樣性：小米的產品組合相對較窄，主要集中在智能手機和相關設備上。這可能使公司在某些細分市場上面臨競爭壓力，限制了公司的市場擴張能力。
售后保障問題：小米在售后服務方面存在一些問題，如服務器訪問量過大導致的購買困難、售后服務跟不上等。這些問題可能會影響消費者的購買體驗和忠誠度。
銷售渠道劣勢：小米主要依賴網絡直銷方式進行銷售，雖然與電商合作，但官網訪問量過大仍會影響消費者的購買欲望。此外，小米在實體店的布局相對較少，也限制了其銷售渠道的多樣性。
專利劣勢：小米在專利方面相對較弱，缺乏足夠的智能機制造商專利交叉授權協議。這可能會使小米在未來面臨更多的專利糾紛和訴訟風險。
三、機會（Opportunities）
國際市場增長：小米可以進一步擴大其國際市場份額，并在新興市場中尋找增長機會。這有助于降低對中國市場的依賴，降低市場集中風險。
5G技術發展：隨著全球范圍內5G技術的推廣，小米可以利用其技術實力和創新能力，推出更多適應5G網絡的產品，并在該領域取得競爭優勢。
智能家居市場：隨著智能家居設備的普及，小米可以進一步擴大其智能家居產品線，并在這個快速增長的市場中占據更大的份額。
四、威脅（Threats）
激烈的競爭：小米在智能手機和消費電子市場面臨激烈的競爭。來自其他知名品牌和新興公司的競爭壓力可能會影響其市場份額和盈利能力。
法律和監管環境：在一些國家和地區，小米可能面臨法律和監管方面的障礙。政府政策的變化、貿易糾紛和知識產權爭議等問題可能對公司的國際業務產生不利影響。
供應鏈風險：小米的供應鏈涉及多個國家和供應商，包括半導體和其他關鍵零部件。供應鏈中的延遲、短缺或其他問題可能會對公司的生產和交付能力造成負面影響。
五、戰略建議
WO（減少自身弱勢，抓住更多機會）
加大專利創新力度，申報更多的專利授權。
增加線下維修店和實體店布局，提升售后服務質量。
適當擴大生產規模，滿足市場需求，提高信譽度。
建立用戶社區，加強用戶互動和問題解決能力。
SO（增強自身優勢，創造更多優勢）
建設更佳的團隊，研發更具特色的產品。
開拓新的營銷策略，提高銷售額和市場占有率。
從生產源頭降低成本，擴大生產規模，實現薄利多銷。
WT（減少弱點，減少威脅）
掌握核心專利，避免技術被卡脖子的風險。
增加法律顧問團隊，為可能面臨的訴訟做好準備。
ST（增強自身優勢，避免潛在威脅）
優化現有營銷策略，從成功中創造更大的成功。
提升人才優勢，吸引更多優秀人才加入。
加強產品特色化，提高產品競爭力。
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作為一名戰略咨詢顧問亦或是商學院的學生，對SWOT分析并不會感到陌生。
在眾多咨詢工具中，SWOT分析幾乎是運用得最普遍、最廣發的工具之一。
一是認為相對簡單，容易上手且不失檔次；
二是通過SWOT分析能夠理順層次結構，使得作品更嚴謹；
三是模型化的產物更容易寫出內容與篇幅；
但細究下去，許多人在使用SWOT分析法的時候都只做到了有形無神，不能將模型內涵與內在邏輯很好展現出來。
作為一名戰略咨詢顧問，到底是怎么使用SWOT模型的？
本文邏輯結構：
01 SWOT分析方法概述
02 SWOT分析方法步驟
03 SWOT分析方法應用
04 SWOT分析方法案例
05 SWOT分析方法注意事項
06 寫在最后
01 SWOT分析方法概述
SWOT分析方法來源于企業管理理論中的戰略規劃模塊，誕生于20世紀80年代。
是一種通過對內外部環境的各種因素進行盤查列舉出來，并按照四個維度進行矩陣式排列，再根據系統性思維，把四個維度因素相互匹配起來加以分析，從而得出企業未來發展規劃的結論的方法。
所謂的SWOT分析是四個單詞首字母的簡寫，包含了自身的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機會（Opportunities）和威脅（Threats）。
SWOT分析法是一種企業態勢分析法，用于在制定發展戰略前對自身進行全面深入的分析及競爭優勢的定位。
SWOT分析法中，SW指的是對內部資源的評估，OT指的是對外部環境影響的評估。
分析內部資源及外部環境的基礎之上，企業則可以根據相關結論制定戰略決策。
在運用SWOT分析時，企業必須要考慮如下問題：
企業是否有短缺資源需要彌補；
企業應該加強哪方面的資源能力；
結合外部機會，如何分配企業資源；
企業如何行動才能建立起能力優勢；
面對未來，企業應該有哪些調整行動；
SWOT分析法運用范圍十分廣泛，起先是作為一種企業戰略分析方法而被人所熟知，但現在應用到產業研究、個人發展規劃等等方面的例子數不勝數。
了解SWOT分析，需要深刻理解其內在邏輯關系，并在運用的時候做到有形有神。
02 SWOT分析方法步驟
SWOT分析法作為經典的咨詢工具之一，在使用的時候有特定的套路可循。
咨詢顧問在使用SWOT分析方法的時候，根據外部環境分析、內部資源評估、構造SWOT矩陣、制定戰略計劃等四個方面著手。
1、外部環境分析
外部環境分析需要判斷外部因素對企業的發展是機會、威脅還是無影響。
在判斷結論的基礎之上，公司對外部環境的變化應該采取何種措施應對。
宏觀環境分析： PEST（政治、經濟、社會文化、技術）；
微觀環境分析： 波特五力模型、產業生命周期等；
2、內部資源評估
內部資源評估則是對企業所擁有的資源進行盤點，挖掘企業資源在應對未來市場不確定性中具有哪些優勢及那些劣勢。
一個企業在經營的時候，必然會涉及到人、財、物、社會關系等。
在進行內部資源評估的時候，可以從這些方面入手。
進行如下分析（示例）：
3、構造SWOT矩陣
構造SWOT矩陣，就是對公司影響巨大、迫切的因素優先排列，制定戰略的時候優先考慮重大影響因子；
構造SWOT矩陣，就是將企業面臨的外部機會和威脅，以及內部的優勢和劣勢放置到一張表里面，然后根據相關經驗和頭腦風暴結果，將分析結果簡明扼要的表示出來。
具體的如下：
4、制定戰略計劃
經過SWOT矩陣分析，基本上能將企業面臨的機會和威脅、內部的優勢和劣勢分析出來。
在制定戰略計劃的時候，需要企業做到：
發揮優勢，克服劣勢；
利用機會，規避威脅；
立足當前，展望未來；
具體來說，在未來的發展過程中，根據SWOT分析法得出來的戰略共有四種：SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略；
在SWOT矩陣中制定的戰略計劃僅僅是粗線條的，還不能實際落地。
想要戰略進行落地，需要對制定出來的大戰略進行細化，最終形成戰略技術路線，推行到戰術層面，以便在企業內部實施。
03 SWOT分析方法應用
SWOT分析應用十分廣泛，從行業分析到企業管理再到個人職業規劃，都可以使用。
但在實際中，通常會被用到企業管理和個人規劃當中。
1、企業管理應用
SWOT分析就是要對企業內外部資源和環境進行分析，然后進行交叉分析。
在分析的基礎之上，形成對企業未來發展的戰略構想。
在分析出各種維度的基礎上，對各維度因素進行強制排列。
以幫助企業管理者對公司運營過程中最重要、最緊急的事項排列出來，進而做出適應公司發展的決策。
2、個人職業規劃應用
SWOT分析是評估個人能力、資源、技能、興趣愛好和職業機會的工具之一。
個人做SWOT分析能夠了解自身存在的優勢和劣勢在哪里，也會挖掘不同職業道路的機會和威脅所在。
04 SWOT分析方法案例（來源于MBA智庫）
A企業是一家總部位于發達國家的汽車制造商，在發展過程中受到的諸多挑戰。
通過SWOT分析，可以為A企業制定如下戰略計劃。
05 SWOT分析方法注意事項
SWOT分析應有的廣泛性必定給使用者在使用的時候帶來一定的迷惑性。
幾十年的發展歷程中，SWOT分析逐漸成為經典，但也帶著一些局限性。
使用者在使用的時候必定需要注意一些使用事項。
1、需要定性分析和定量分析相結合
在使用SWOT分析的時候，許多人僅僅以為該模型是定性分析的典型。
忽略了既定事實和實際數據，分析就會變得很籠統，說服力不強，制定出來的戰略計劃也難以落地。
所以在使用SWOT分析的時候一定需要定性分析和定量分析相結合。
結合企業管理者個人經驗，再加上企業實際運營數據，如此做出來的SWOT分析才更完整。
2、使用者分不清表象和內在
在使用SWOT分析的時候，一定要分清楚哪些是表象，哪些才是造成這些表象的內在。
例如：A產業近年來蓬勃發展，是由于B產業的強勢拉動造成的。在分析的時候如果僅僅看到了A產業的發展速度，而沒有分析到B產業，那做出來的SWOT分析，結論很有可能會落不了地。
因此，在使用SWOT分析的時候，需要分析師們深入了解各產業的內在邏輯，理順產業發展過程中的價值鏈條。
進行SWOT分析的時候還需要注意以下事項：
SWOT分析工具是標準化工具，但是內容是非標的；
SWOT分析需要分析師全面考慮各項邏輯關系，理順價值鏈條；
SWOT分析必須對公司的優劣勢有清晰、準確的認知；
SWOT分析必須對外部環境的變動保持一定的敏感度，及時發現機會和威脅；
SWOT分析產出的結論需要簡潔化，但是過程需要持續討論；
……
06 寫在最后
SWOT分析法作為經典的咨詢工具，隨著時代的變遷，也有一定的局限性。
如何突破這種局限性，需要分析師們在使用的時候好好的琢磨。
反正不管怎么說，作為頂級咨詢公司慣用的分析工具之一，還是很有價值滴。
1、MBA智庫百科；
2、維基百科； -
S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅
s：知名汽車公司，歷史悠久，品牌效益好
w：合作廠家長安汽車，做工方面不如一汽，上汽等，暢銷車型單一
o：聚焦一個品牌，勇于創新，在電動汽車上下功夫
t：新能源汽車尤其是電動汽車飛速發展，是機會也是威脅