績效管理這事兒吧，很多人第一反應就是HR的事兒，覺得應該讓人力資源部門來主導。其實真不是這樣，員工的績效表現直接關系到整個公司的發展，所以搞績效管理不能光靠HR，應該是部門領導、員工自己還有HR一塊兒來扛的事兒。
老板們要明白，建立一個高績效的企業文化，是從上到下每個人的責任。如果只有HR在那兒推績效管理體系，其他管理層和員工都不積極參與，那這套體系十有八九是要失敗的。
在實際操作中，正確的做法是：部門領導對最終的績效結果負責，而HR主要負責流程的設計和執行。HR的任務是搭建整個公司的績效管理框架，比如制定政策、流程和工具。但真正對員工績效起決定作用的，還是各部門的主管，他們才應該對下屬的績效負全責。
員工自己也不能當看客，畢竟績效考核直接影響的是自己的收入和發展。大家都要積極地參與到績效管理的各個環節中去，從設定目標到反饋評估，每個人都得上心。事實也證明了，只有管理者、員工和HR三方都積極配合，績效管理才能真正發揮作用，實現公司和員工雙贏。
當然啦，不同企業有不同的情況，搞績效管理也要因地制宜。這篇文章主要是針對小型民營企業，講講它們在做績效管理時最容易踩坑的十個問題。
現在國內不管是國企還是民企，越來越多企業開始重視績效管理了，雖然有的還在糾結要不要做，但也有一些已經動手干起來了，而且初見成效。不過小民企跟大公司不一樣，有自己的特點，比如關鍵崗位經常是自家人占著，決策權比較集中；工作效率普遍不高，員工積極性也不強；用人標準變來變去，團隊凝聚力差；中層能力參差不齊；員工缺乏歸屬感，對企業也沒啥信任可言。這些問題如果不重視，績效管理很難落地。
所以啊，小企業想把績效管理做好，首先第一條就是要統一思想，目標要明確。別還沒開始就各懷心思，那肯定做不好。

參考答案：正確

你有什么年度的工作目標和計劃就寫什么目標和計劃。 如果僅僅是為了應付工作或檢查，在網絡上摘抄一些片段什么的，我認為簡直就是拿生命和安全當兒戲，打印出來的東西和白紙沒什么區別。

1、考核激勵模式的選擇

（1）高管及骨干的考核激勵模式

企業高管層（多為創業元老）及骨干，多為中年人士，有很強的事業歸屬感。如何激勵這班人，很多公司頭疼。弄得不好，他們會離開或自己創業甚至帶走公司核心資源。

這類人僅靠短期的工資和考核顯然不解決根本問題，對照馬某的五需求層次理論，這類員工顯然對于“自我實現”需求更大。

中高層的考核激勵模式通常采用：股權激勵+業績考核+薪酬激勵模式，這里側重說下股權激勵的內容。（很多中小公司，趁年終考核，做做股權激勵設計，完善形成短中長期激勵機制的互補，顯然是不錯的選擇）

股權激勵模式大體有實股、期權（期股）、虛擬股等幾種，各模式的實施特點和激勵效果各有短長。

（1）實股模式：實股激勵力最強，有利于調動員工積極性，但是需要辦理工商登記，涉及事實上的股權變更，這是一些創始股東不太愿意的。

（2）期股模式：期股（也叫期權，一回事）的特點是激勵對象在當期沒有獲得公司股權，被激勵對象須滿足一定的限制條件，在將來一定時期內時期內兌現，其實質是一份對賭協議。期權豐富了企業薪酬激勵手段，和工資、獎金、福利一起構成完整短、中、長三者相結合的薪酬體系，也解決了企業高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負擔問題； 期權計劃能幫助企業吸引、挽留核心或關鍵技術及管理人才， 并且具有甄選、識別、淘汰的功能。

（3）虛擬股模式：虛擬股是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

虛擬股特點是被激勵人持有的不是公司的股票，只是分紅的憑證，是獎金的另一種形式。

對于不愿意擔股權稀釋風險的公司來說，虛擬股模式是個不錯的選擇，既讓員工分享了公司的發展紅利，又無股權外落之風險。但是這種方式企業現金支付壓力較大，且可能滋長經營層過度關注短期效益。

虛擬股對于業績利潤較好的企業，使用效果更好（可分紅），對于業績不佳的企業，則效果不理想，短期沒利潤，對于激勵對象，只是畫餅，充不了饑，遠不如現金來的實在。

實務中更常見的三種股權激勵模式的結合，如實股+期股、實股+虛擬股、期股+虛擬股、實股+虛擬股+期股。

股權激勵作為激勵核心人才的“金手銬”，對于創業成長中的企業具有更重要的意義，值得考慮。

（2）普通員工的考核激勵模式

普通員工一般采用業績考核+薪酬激勵模式，以短期考核激勵模式為主。

普通員工的年終考核主要是對照一年的績效表現，結合其他因素，進行薪酬普調、個調、獎金的發放、職務崗位調整等。這些內容，是規范的績效管理和薪酬制度中必備的內容，每個公司都該有。績效考核結果對應薪酬、崗位調整的應用，略舉例如下表：

由表中可以看出，企業必須有規范的薪等薪級結構、職務通道，否則，績效考核結果即便客觀公正，但無對應的薪酬機制職業通道對接，也無法發揮應有的激勵作用。

2、考核維度的選擇

（1）中高層的考核維度：業績指標+文化價值觀踐行

業績指標，主要考核各中高層所分管部門的工作任務完成情況，此類指標主要來源于公司指標和本部門職責。尤其注意的是有些總監級別的指標選用，既要兼顧公司任務又要覆蓋到分管部門的重點工作。一些HR經常不知道總監們的指標怎么提煉分解。

文化價值觀踐行的考核（也稱管理軟指標），對于中高層尤其值得關注。中高層管理者擔負著踐行公司使命、價值觀，培養團隊的職責，絕不能只完成工作任務就是全部了。

一個銷售業績完成非常好的銷售總監，是不是就完全合格了？不帶團隊，或帶壞團隊，怎么辦？親眼見過一個公司的銷售經理，搞的團隊人心渙散，各自為戰，最后他帶走了客戶資源離職了。這種高管雖短期能賺來業績，但是從長遠看卻是害群之馬。

所以，中高層精神層面的工作要不要考核評價？當然要，身先士卒倡導公司的文化價值觀，對公司方針的貫徹，事關企業士氣和凝聚力，是各級主管的重要職責。

很多管理者極度認同“結果導向”，甚至認為這是評價員工的唯一標準。這是有問題的。精神層面的管理，同樣重要。稻盛和夫認為經營哲學，才是保持公司長盛不衰的源動力。所以他推行阿米巴模式時“先找到勝任的管理者，才會去做合適的事”，這里的“勝任的管理者”，就是認同公司經營哲學，并能在工作中身體力行并影響團隊的人。

當然，結果導向不是不重要，而是非常重要。只是這來源于歐美世界的實用主義價值觀（目標管理法，就是這一思想的代表理論）、叢林法則的產物，可以借鑒，不可照搬。東方文化哲學崇尚中庸，講究理念與方法的結合（“勢道法術器”）， 精神價值觀層面與物質結果層面，對組織成長同樣重要，不可偏廢一方。

所以，管理者，是領軍人物。管理者對團隊的打造、影響力，與普通員工的技術業務技能相比，更為關鍵和重要。必須考核管理者們對公司方針的貫徹、文化價值觀的踐行、團隊打造執行情況。

（2）普通員工考核維度： 任務（業績）指標為主，兼顧少量行為指標

業績指標（KPI）：主要是些定量指標，考核各崗位的主要工作任務完成情況，此類指標一般用連續計分法，結合其他方法評價。

行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量“定性指標定量化”，評分標準設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）

3、年度考核與日常考核如何結合

（1）指標選擇與得分計算的結合

行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，采用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量“定性指標定量化”，評分標準設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）

指標的選用首先要有指標庫，中高層一般都有年度指標（指標庫里會有定義）。未采用分離式績效設計的企業沒有指標庫，這時候會比較麻煩些，需要零散的湊指標，以及臨時定義、分解、數據收集源確定等（不同企業的績效工作的差距這時候就體現出來了）。

純年度考核的高管直接選用指標庫中的年度指標考核，計算得分即可（沒有月度日常考核得分）。采用日常+年度考核的中高層，年度考核一般采用“二八原則”，即年度指標占20%，日常占80%，綜合計算年度考核得分。

普通員工的考核則相對簡單，直接用全年各月平均值即可（沒有平時考核的企業這時候會有點犯難，容易產生得分的年尾效應）

（2）如何提高年終考核的效率？

年終考核屬于總結性考核，需要結合年終與日常考核，涉及到指標選用、數據統計、得分計算、等級計算、績效系數計算等，工作量較大，若有專業軟件自動化計算，可達事半功倍之效（南京華君咨詢開發的“e績效”軟件可很好的實現此功能）。

4、年終獎怎么計算發放？

呵呵，這又是塊上上下下都盯著的肉，家家老小指著這過個好年呢。

沒有考核的企業一般采用發1-3個月工資的做法（差別以職務層級區分），很少結合績效表現（有的企業采用年底突擊打分的辦法解決，基本是走過場，為了湊個依據而做，缺乏客觀性，當然公平性激勵性也談不上）。

對于績效考核做的比較好的企業，這里提供一種簡單做法“績效基數法”。公式如下：

個人年終獎=部門獎金總額×（個人績效基數×績效系數）/∑（員工績效基數×績效系數）

部門年終獎=公司獎金總額×部門績效基數×部門績效系數/∑（部門績效基數×績效系數）

對于小型公司不實行部門二次分配的，可以直接使用公式一，把公司總獎金額直接攤入每個員工人頭。

這種方法優點是總額可控、體現績效，避免了簡單平均主義。條件是公司績效考核工作必須做的到位。

銷售和項目制的年終考核激勵不在此列，一般公司對該二部門有各自的銷售激勵政策和項目獎金制度，按照政策制度兌現即可（項目的考核，是大家犯難的一點，以后有暇另文闡述）。

年終激勵，通常還會輔之以一些其他的獎項，比如優秀部門/員工獎、業績冠軍獎、技術創新獎等。獎勵的形式包括物質與精神層面，不同公司，不一而足。

5、年終獎發放的時間

視公司出發點不同，年終獎發放時間一般有這么幾種：

（1）年前一次性發放：皆大歡喜，開開心心過大年；企業現金支付壓力較大。

（2）分兩次發放：年前發一半，年后發一半，減輕一次性支付壓力，防止部分員工領了紅包年后開溜。

（3）年后發放：防止員工年后跳槽，這對員工來說是最不討喜的做法，企業也是無奈之舉，尤其對于員工流動頻繁的企業。

企業用人留人，從根本上說還是要靠愿景、文化、職業規劃、系統的激勵機制等。短期做法雖然有點效，但是強扭的瓜不甜，去留只是遲早的事。

6、年終考核激勵會用到哪些方法工具

（1）股權激勵模式下，操作工具方法會用到：崗位價值評估（確定關鍵崗位）、“六定兩立”設計、股權激勵管理制度（方法）、相關協議文件等。

（2）年終業績考核操作工具會用到：指標庫、考核表、其他流程表單、考核管理辦法（制度）等。當然如果有專業的績效考核軟件配套實用，操作效率和規范性會**提高，那是最好不過。（推薦南京華君咨詢的“E績效”軟件，專業級，遠非市面上粗略的績效軟件可比）。

（3）年度調薪涉及的操作內容會有：薪等薪級表、薪酬政策（線）調整、定職定薪調整表、薪酬管理辦法（制度）等。

制度的修改調整不必定是每年都做，視不同企業情況。管理比較成熟的企業，修改的頻率低些；管理比較粗放的企業，調整的頻率高些。

7、考核激勵的成本與效果的平衡

是管理措施就必須慮到成本和效果的平衡，考核激勵同樣。考核需要投入時間人力、激勵需要投入資金成本等，比如年終考核活動不能影響年終的訂單保供、年終獎必須充分考慮到總量的控制和預期的效果等。

年終考核激勵，事關重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士氣，有利于企業下年經營發展；做得不好則怨聲載道、人心渙散，弊端不言而喻。