小米通過生態(tài)鏈戰(zhàn)略投資，布局智能硬件與物聯(lián)網(wǎng)，以少數(shù)股權(quán)投資、不控股方式扶持創(chuàng)新企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品協(xié)同與資源共享，降低成本，快速擴(kuò)張，構(gòu)建小米生態(tài)。該策略強(qiáng)化了其在消費(fèi)電子領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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　　福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。

　　一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

　　在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。

　　福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

　　二、縱向一體化戰(zhàn)略

　　福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。

　　1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

　　2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。

　　3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。

　　三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

　　在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。

　　福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

　　四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

　　福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。

　　不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。

　　五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

　　福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。

　　六、調(diào)整戰(zhàn)略

　　在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)專職損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等。

　　福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

　　七、放棄戰(zhàn)略

　　多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

　　八、收購和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。

　　福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

　　日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。

　　從這些例子中可以看出，福特公司采用了戰(zhàn)略的組合。顯而易見，公司采用了很多戰(zhàn)略。不過，在這戰(zhàn)略實(shí)例亦說明了許多戰(zhàn)略的選擇。

小米公司戰(zhàn)略投資策略案例分析

小米公司成立于2010年4月，是一家專注于手機(jī)及其他智能硬件、軟件服務(wù)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。其戰(zhàn)略投資策略主要體現(xiàn)在硬件生態(tài)鏈投資和MIUI互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)投資兩大方面。以下是對(duì)小米公司戰(zhàn)略投資策略的詳細(xì)分析：

一、硬件生態(tài)鏈投資策略

背景與動(dòng)機(jī)

小米最初從智能手機(jī)起家，但在2015年遭遇了銷量下滑的危機(jī)。

整個(gè)智能手機(jī)行業(yè)的增長(zhǎng)紅利逐漸消失，小米需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

小米選擇通過生態(tài)鏈投資，以手機(jī)周邊產(chǎn)品為起點(diǎn)，擴(kuò)充產(chǎn)品線，向基于智能生活場(chǎng)景的硬件公司過渡。

投資策略與邏輯

選擇行業(yè)內(nèi)有差異化能力的團(tuán)隊(duì)：小米通過股權(quán)投資與各類硬件創(chuàng)業(yè)公司建立連接，選擇具有技術(shù)積累和行業(yè)認(rèn)知的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和品類擴(kuò)充。

利用小米的渠道資源：小米擁有成熟的上游供應(yīng)鏈和下游銷售渠道，生態(tài)鏈企業(yè)可以借助小米的渠道實(shí)現(xiàn)快速銷售增長(zhǎng)。

注重投后服務(wù)：小米通過投后服務(wù)的資源能力，獲得一定程度的估值溢價(jià)。

實(shí)施效果

小米從手機(jī)周邊產(chǎn)品開始，逐步擴(kuò)充到家庭消費(fèi)級(jí)別的大品類，如移動(dòng)電源、可穿戴設(shè)備等。

截止到2017年底，小米累計(jì)投資了約100家硬件生態(tài)鏈企業(yè)，其中獨(dú)角獸級(jí)別的企業(yè)有4家，年收入超過一億的企業(yè)有16家。

小米在物聯(lián)網(wǎng)（IoT）領(lǐng)域加速布局，智能電視、智能音箱等產(chǎn)品的推出，幫助小米占據(jù)更多的物聯(lián)網(wǎng)入口。

二、MIUI互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)投資策略

背景與優(yōu)勢(shì)

小米手機(jī)的操作系統(tǒng)MIUI實(shí)現(xiàn)了基于Android系統(tǒng)的深度定制和開發(fā)，擁有龐大的用戶基礎(chǔ)。

MIUI系統(tǒng)上有小米公司自主開發(fā)的應(yīng)用，以及來自全球的第三方開發(fā)者，產(chǎn)生了海量的用戶數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

投資策略與邏輯

重視投后管理：小米的互聯(lián)網(wǎng)投資更看重投后管理環(huán)節(jié)，投資部人員具有豐富的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，能夠給予被投企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)的幫助。

利用小米的流量資源：小米生態(tài)占據(jù)著多個(gè)流量入口，如系統(tǒng)流量、應(yīng)用流量、端口流量等，可以給被投企業(yè)帶來直接的流量資源和廣告資源。

標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目初篩機(jī)制：小米建立了一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目初篩機(jī)制，通過數(shù)據(jù)分析篩選出具有潛力的投資項(xiàng)目。

實(shí)施效果

小米的互聯(lián)網(wǎng)投資部已經(jīng)投資了多個(gè)具有潛力的APP項(xiàng)目，這些項(xiàng)目在小米的資源和支持下實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。

小米在投后管理上給予了被投企業(yè)直接的幫助，如提供流量資源、廣告資源等，促進(jìn)了被投企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、總結(jié)

小米公司的戰(zhàn)略投資策略主要體現(xiàn)在硬件生態(tài)鏈投資和MIUI互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)投資兩大方面。通過這兩種投資策略，小米成功地?cái)U(kuò)充了產(chǎn)品線，占據(jù)了更多的物聯(lián)網(wǎng)入口，同時(shí)也為被投企業(yè)提供了資源和支持，實(shí)現(xiàn)了共贏。小米的戰(zhàn)略投資策略緊貼著自己的業(yè)務(wù)軌跡進(jìn)行生態(tài)布局，具有深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)行業(yè)的認(rèn)知，這是提高投資命中率的重要因素。此外，小米還利用自身的海量數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)投資標(biāo)的進(jìn)行更加準(zhǔn)確和全面的分析，提高了投資決策的準(zhǔn)確性。因此，小米的戰(zhàn)略投資策略是高效且成功的，為小米的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

案例分析的答案就是一種東西啊，但是這種東西你不能得到啊，到大別人就商業(yè)賄賂了。